De 'voos-fantasma' a banheiros extras: como a companhia aérea Qantas se recuperou de uma crise

Quando a CEO da Qantas, Vanessa Hudson, apresentou planos "empolgantes" este ano para a maior renovação de frota da história da companhia aérea australiana, o clima contrastava fortemente com o do ano anterior, quando ela buscava o perdão dos acionistas por uma série de escândalos prejudiciais.

Hudson assumiu uma companhia aérea em crise. A Qantas foi considerada culpada por demitir ilegalmente 1.700 trabalhadores durante a pandemia de Covid-19 e foi acusada de vender "voos-fantasma" que já havia decidido cancelar. Clientes reclamavam de bagagens extraviadas e dificuldades para obter reembolsos de voos cancelados. Uma ampla revisão da cultura de "comando e controle" da empresa culminou no corte dos salários dos executivos.

No entanto, a Qantas recuperou suas asas. As ações atingiram um recorde histórico em junho, com receita nos seis meses até o final de dezembro subindo 9% em relação ao ano anterior, chegando a 12,1 bilhões de dólares australianos (US$ 8 bilhões), e o lucro líquido aumentando 6% para 923 milhões de dólares australianos. Sua margem operacional foi de 12%, superior à média global de cerca de 6%, segundo a IATA (Associação Internacional de Transporte Aéreo). A companhia aérea fez seu primeiro pagamento de dividendos desde 2019, no valor de 400 milhões de dólares australianos.

Melhorias na pontualidade e no serviço foram os maiores impulsionadores da recuperação, argumentou Hudson em entrevista ao Financial Times. O desempenho médio de pontualidade nos voos da Qantas foi de 83% em maio, segundo os dados governamentais mais recentes disponíveis, em comparação com cerca de 50% durante alguns meses de 2022.

Isso foi alcançado com a contratação de mais de 2.000 pilotos, tripulantes de cabine e engenheiros nos últimos dois anos e com a melhoria de seus sistemas de escalas e programação para evitar atrasos, segundo a companhia aérea. Hudson também disse que a Qantas se tornou "implacável com os custos", usando ferramentas como inteligência artificial para prever, por exemplo, quantos "toasties", ou sanduíches quentes de queijo, seriam necessários em diferentes rotas para reduzir o desperdício.

"Nunca vamos sentir que o trabalho está concluído porque sentimos que fizemos um grande progresso e que os clientes estão nos dizendo isso", disse Hudson. "Precisamos ter uma atitude dentro da Qantas de que é preciso conquistar o cliente todos os dias".

Hudson, que passou três décadas na companhia aérea, era vista como uma improvável agente de mudança quando assumiu o cargo. Entre os desafios que herdou estavam uma possível multa de 121 milhões de dólares australianos pelas demissões de funcionários de solo, uma frota envelhecida após atualizações terem sido repetidamente adiadas e uma deterioração no atendimento ao cliente.

A gravidade das reclamações havia chegado a um ponto em que os australianos começaram a chamar os inconvenientes nos aeroportos de "Joyced", referindo-se ao CEO da companhia aérea na época, Alan Joyce. Uma revisão da cultura da empresa constatou que o conselho era "financeira, comercial e estrategicamente orientado" quando deveria também ter se concentrado nos funcionários e clientes.

A estratégia de Hudson envolveu investimento rápido no que ela chama de lado "mais suave" das operações da companhia aérea, resultando em 230 milhões de dólares australianos gastos na melhoria das opções de comida e bebida nos voos e na adição de wifi nas cabines. Ela ganhou reputação dentro da companhia aérea por sua atenção aos detalhes.

Joe Aston, autor de "The Chairman's Lounge", um livro sobre a era Joyce na Qantas, apontou para a reversão feita por Hudson de uma decisão que teria reduzido o número de banheiros em novas aeronaves em favor de mais assentos.

"Eles estavam pedindo a 180 pessoas para compartilhar dois banheiros" em vez de três na classe econômica dos jatos de fuselagem estreita da Qantas, disse ele. "É uma coisa pequena, mas bastante reveladora para voltar atrás. Mostra que ela está mais em sintonia com o que os clientes pensam".

Como sinal de como a abordagem de Hudson deu resultado, quando ela enfrentou sua primeira crise este mês —um ataque cibernético a um banco de dados com os dados pessoais de 6 milhões de clientes— ela estava de férias na Grécia e não fez uma aparição pública até dois dias após o anúncio da violação.

Ao contrário de Joyce, que foi duramente criticado por estar de férias em 2022 durante o colapso do serviço ao cliente da companhia aérea, "ninguém está pedindo seu sangue", disse Aston.

Para o crescimento a longo prazo, Hudson apresentou um plano ambicioso para gastar bilhões de dólares em novas aeronaves nos próximos cinco anos.

Isso inclui 12 jatos Airbus A350-1000 para o "Projeto Sunrise", que prevê rotas da costa leste da Austrália para Londres e Nova York —os voos diretos mais longos do mundo— até 2027.

"Essas aeronaves representam crescimento para nós", disse ela, acrescentando que as rotas ajudariam a Austrália a vencer "a tirania da distância", dada a distância do país dos principais destinos turísticos.

Andrew Charlton, consultor de aviação e ex-executivo da Qantas, afirmou que a recuperação da companhia aérea também foi ajudada por sua posição dominante no mercado doméstico. Seu único principal concorrente é a Virgin Australia, após duas companhias aéreas menores —Bonza e Rex— terem falido nos últimos 15 meses.

A Qantas e sua companhia aérea de baixo custo Jetstar agora respondem por 60% de todos os voos domésticos e 80% do mercado corporativo, de acordo com um relatório do órgão regulador de consumidores da Austrália em maio.

Excluindo a Jetstar, a Qantas ainda deriva a maior parte de sua receita das operações internacionais, mas gera mais lucro com seu negócio doméstico.

"A Austrália é um mercado perfeito", disse Charlton, "pequeno demais para uma terceira companhia aérea e grande demais para não ganhar muito dinheiro se você se estabelecer em um nicho confortável".